Plan de igualdad en una asociación: qué conviene saber antes de empezar

Primero, contar bien la plantilla

La obligación empieza cuando la entidad tiene 50 o más personas trabajadoras. Lo que cuenta es la plantilla: las personas con contrato laboral, también las de jornada parcial y las de contrato temporal.

No cuentan las socias ni el voluntariado. Parece obvio, pero es la confusión más habitual en una asociación, donde «somos 300» suele querer decir 300 personas socias y doce contratadas.

Lo que sí es propio de este sector es que la plantilla sube y baja con los programas. Una entidad que hoy tiene 35 personas puede pasar de 50 en cuanto le conceden un programa grande. Por eso conviene revisar la cifra cada vez que entra financiación para contratar, y no una vez al año.

Quién se sienta en la mesa

El plan se acuerda en una comisión negociadora con dos partes: la entidad y la representación de la plantilla. Si la entidad tiene comité de empresa o delegados de personal, son ellos.

Si no los tiene, que es lo normal en una asociación, la parte social la forman los sindicatos más representativos del sector. Hay que dirigirse a ellos, invitarles a constituir la comisión y dejarlo por escrito.

Este paso es el que más frena a las juntas, porque nadie les ha dicho que existía y no saben por dónde empezar. Merece la pena darlo pronto: hasta que la comisión no está constituida, todo lo que se escriba es un borrador sin valor.

El diagnóstico se prepara antes de la primera reunión

El diagnóstico es la fotografía de la entidad con los datos separados por sexo: quién está contratado y con qué contrato, con qué jornada, cuánto cobra, quién se forma, quién promociona, cómo se concilia.

Casi todo eso ya existe, repartido entre contratos, nóminas y la cabeza de quien lleva el personal. El trabajo es reunirlo y ordenarlo. Hacerlo antes de sentarse con la comisión es lo que más acorta el proceso: una reunión con los datos sobre la mesa avanza; una reunión para pedir datos, no.

Los datos de retribuciones son los que más cuesta tener completos, sobre todo cuando parte de la plantilla está imputada a distintos programas. Si la contabilidad ya los tiene ordenados por persona y por concepto, la mitad del diagnóstico está hecha.

Medidas a la medida de la entidad

Un plan de igualdad de una asociación de cuarenta personas no se parece al de una empresa de dos mil, y no debería intentarlo. Las medidas que se copian de un modelo grande suenan bien y luego nadie puede cumplirlas.

Cada medida necesita cuatro cosas: qué se va a hacer, quién se encarga, para cuándo y cómo se sabrá que se ha hecho. Si a una medida le falta alguna, todavía no es una medida.

Es mejor un plan con pocas medidas que se cumplen que uno largo que se queda en el cajón. En el seguimiento se nota enseguida cuál de los dos se firmó.

La negociación lleva su tiempo

El ritmo no lo marca solo la entidad. Hay reuniones que convocar, borradores que la otra parte tiene que revisar y cambios que se discuten.

Lo que sí está en manos de la entidad es llegar preparada: el diagnóstico sólido, la documentación lista y una propuesta de medidas razonable. Y levantar acta de cada reunión, porque el proceso tiene que poder reconstruirse después.

Cuando hay acuerdo, el plan se firma por las dos partes.

Después de firmar

Firmar no es terminar. El plan se inscribe en el registro oficial, y sin ese paso la obligación no está cumplida.

Luego viene lo que da sentido a todo lo anterior: poner en marcha las medidas, recoger los indicadores y revisar cómo va. La vigencia la fija el propio plan, con un máximo de cuatro años. Al terminar, toca preparar el siguiente, y el seguimiento bien hecho es la mitad del nuevo diagnóstico.

Dónde suele complicarse

Ninguno de estos puntos es difícil por sí solo. Lo que los hace caros es descubrirlos tarde.