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Qué debe controlar una asociación en su contabilidad
Una contabilidad útil no es la que está bien puesta: es la que permite a una junta directiva decidir con criterio y sin llamar a nadie para preguntar.
Esto va de control económico interno, no de obligaciones contables ni fiscales. Qué tiene que presentar vuestra entidad y ante quién depende de su forma jurídica, de su actividad y de las subvenciones que reciba: eso se consulta con quien lleve vuestra fiscalidad.
La contabilidad no es para cumplir: es para decidir
En casi todas las entidades pequeñas la contabilidad se vive como una obligación que alguien lleva aparte y que aparece dos veces al año. Mientras se vea así, no sirve para gran cosa.
La prueba está en una pregunta: si mañana surge la oportunidad de contratar a alguien tres meses, o de adelantar un gasto de una actividad, ¿la junta sabe si puede permitírselo sin llamar a nadie? Si la respuesta es no, la contabilidad está bien puesta pero no está sirviendo.
Lo que convierte un registro de apuntes en una herramienta es poder contestar tres cosas en cualquier momento: cuánto dinero hay, cuánto de ese dinero ya está comprometido y cuánto queda realmente libre. Los tres son números distintos, y el tercero es el único que sirve para decidir.
Lo mínimo que conviene tener al día
No hace falta saber contabilidad para sostener esto. Hace falta constancia y que no dependa de una sola persona.
Cuatro cosas, y en este orden
- Todos los ingresos y los gastos anotados, con su documento al lado. Un apunte sin su factura es media información.
- El banco conciliado: lo que dice el extracto y lo que dicen vuestros apuntes, cuadrando. Mensual, no anual.
- La documentación ordenada por algún criterio estable. Cuál importa menos que el hecho de que sea siempre el mismo.
- El control por proyecto: qué gasto pertenece a qué, desde el momento en que se hace.
Esto es control interno. Qué libros y qué cuentas tiene que llevar formalmente vuestra entidad depende de su forma jurídica y de su actividad.
El control por proyecto lo cambia todo cuando hay subvenciones
Una entidad que no recibe financiación finalista puede sobrevivir con una caja única. En cuanto entra la primera subvención, esa caja deja de servir.
El motivo es que a partir de ahí hay dinero que no es de la entidad en general: es de un proyecto concreto, con un periodo concreto y unas condiciones concretas. Mezclarlo con el resto significa que, cuando toque justificar, habrá que reconstruir hacia atrás qué gasto pertenecía a qué. Y reconstruir hacia atrás es donde se pierden las tardes.
Separarlo desde el principio no es complicado: basta con que cada gasto lleve una marca de a qué proyecto pertenece en el momento en que se registra, y que esa marca la ponga quien hace el registro, no quien justifica ocho meses después.
El efecto secundario es el más útil: en cualquier momento se puede ver cuánto se ha ejecutado de cada subvención y cuánto queda. Eso evita las dos situaciones malas, que son llegar al final con dinero sin gastar y llegar al final habiendo gastado de más.
Las señales de que algo no va bien
Rara vez hay un desastre contable de golpe. Lo que hay son síntomas que se normalizan durante meses.
- Nadie sabe decir el saldo disponible sin mirar el banco, y mirando el banco tampoco se sabe, porque hay dinero que ya está comprometido.
- Aparecen facturas de hace meses que nadie había registrado.
- La conciliación bancaria se hace una vez al año, en diciembre, y lleva una semana.
- Solo una persona sabe dónde está cada cosa, y la entidad se para cuando esa persona no está.
- Al preparar una justificación hay que reconstruir qué gasto fue de qué proyecto.
- Se descubre tarde que un gasto no encajaba en la subvención a la que se imputó.
Qué puede llevar la junta y qué conviene soltar
La junta directiva puede sostener perfectamente el registro del día a día: anotar lo que entra y lo que sale, guardar los documentos y mantener el orden. Es trabajo, pero no requiere formación técnica.
Lo que casi nunca funciona en manos de una junta no profesionalizada es la parte que exige criterio: decidir cómo se imputa un gasto compartido entre dos proyectos, cuadrar lo contable con lo que pide una justificación, o preparar un presupuesto que después se pueda seguir.
Y hay una señal clara de que ha llegado el momento de delegar algo: cuando la gestión económica empieza a decidir qué hace la entidad. Si se renuncia a presentarse a una convocatoria porque nadie se ve capaz de justificarla, el problema ya no es administrativo.
El presupuesto anual, que casi nadie usa
Muchas entidades hacen un presupuesto porque hay que aprobarlo en asamblea, y después no vuelve a mirarse hasta que toca hacer el del año siguiente. Como ejercicio formal está cumplido; como herramienta no ha servido para nada.
Un presupuesto empieza a ser útil cuando se compara con la realidad cada pocos meses. No hace falta un análisis: basta con poner al lado lo previsto y lo ejecutado y mirar dónde se separan mucho. Esas diferencias son información, y casi siempre cuentan algo que la junta ya intuía pero no tenía en números.
Lo otro que hace un presupuesto es permitir decir que no con tranquilidad. Cuando está claro qué hay comprometido para el resto del año, la pregunta «¿podemos asumir esto?» deja de contestarse por intuición.
Qué hacer con los documentos
La parte menos glamurosa y la que más tiempo ahorra. Una entidad pequeña genera al año unos cuantos cientos de documentos entre facturas, recibos, contratos y justificantes, y lo normal es que vivan repartidos entre un correo, una carpeta compartida, un cajón y el móvil de alguien.
El criterio concreto importa menos de lo que parece: por año, por proyecto, por proveedor. Lo que importa es que sea uno solo, que esté escrito y que lo siga todo el mundo. Un sistema mediocre que usan tres personas es infinitamente mejor que uno perfecto que usa una.
Y una regla que ahorra disgustos: el documento se guarda cuando llega, no cuando hace falta. El momento de archivar una factura es el día que se paga, no el día que alguien la pide.
Tener dinero y tener liquidez no es lo mismo
Es la distinción que más sustos ahorra y la que menos se explica. Una entidad puede tener cincuenta mil euros concedidos y no poder pagar la nómina de marzo.
Pasa porque el dinero concedido no siempre está disponible cuando hace falta gastarlo. Hay financiación que se cobra por adelantado, otra que se cobra a mitad de camino y otra que no llega hasta después de justificar, meses después de haber pagado todo. Cuál de las tres es depende de cada convocatoria, y conviene saberlo antes de aceptar, no después.
La consecuencia práctica es que conviene llevar dos miradas a la vez: qué dinero está comprometido para el año y qué dinero va a estar realmente en la cuenta cada mes. Son dos preguntas distintas y la segunda es la que decide si una entidad pequeña puede permitirse un proyecto grande.
Si la respuesta es que no llega, eso no significa renunciar: significa saberlo a tiempo para buscar un anticipo, escalonar los pagos o ajustar el calendario de actividades. Lo que no funciona es descubrirlo en marzo.
¿No sabéis por dónde empezar a ordenarlo?
Contadnos cómo lo lleváis ahora. Con eso se ve bastante rápido si hace falta cambiar el sistema entero o solo un par de cosas.